合伙開餐廳要如何與合伙人和平相處

不僅僅是很多新開的餐廳一樣，餐飲策劃采用的是合伙制，許多現(xiàn)在很成熟的餐飲品牌在最開始時也是一樣餐飲策劃用的是合伙制度，畢竟很少有人在最初就具備包括資金、專業(yè)技能所有方面，那么這些品牌自對于合伙人都是怎么處理的呢？

西少爺?shù)膸孜粍?chuàng)始人（孟兵、宋鑫、羅高景）在創(chuàng)立之初的股權(quán)分別為40%、 30%、 30%。當(dāng)后期袁澤陸加入后，形成了“西少爺”四個創(chuàng)始人的狀態(tài)。而西少爺?shù)谋娀I就是創(chuàng)始人向周圍的朋友籌錢，給予股權(quán)。由于開始沒有公司賬戶，哪個創(chuàng)始人所籌到的錢就存在哪個創(chuàng)始人的個人賬戶中。

這種自股權(quán)眾籌渠道融資的好處是省事。創(chuàng)業(yè)者只需要刷信譽，人格就是擔(dān)保。早期投資人和親友一般不會深究，但這種看似強壯但無形的羈絆為日后的爭端埋下伏筆：

1、合伙人相互不了解

因為彼此都有創(chuàng)業(yè)的想法，而且也是校友，并且都是在同齡人中比較優(yōu)秀，所以就聚集在一起。

2、愿景不同

孟兵在見完投資人后提出：一是他要三倍投票權(quán)；二是組建VIE。組建VIE需要50萬美金，但是宋鑫覺得早期做這件事很浪費，依然拒絕。

3、性格不合拍

宋鑫和孟兵的性格都很強勢，在共同創(chuàng)業(yè)之前，都是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的佼佼者，所以誰都不愿退讓。

4、沒有憑證

股權(quán)分配的明細(xì)和眾籌的明細(xì)都沒有書面憑證，只是建立在感情基礎(chǔ) 之上。就如孟兵所說，在當(dāng)時，想要自己的股份占到40%時，都是很羞赧和他們商量這件事，怕傷害彼此的感情。這種種遺留問題都成為西少爺最初合伙人解體的隱患。

與西少爺不同，海底撈團隊對合伙人權(quán)益分配上可謂是典型的正面教材。由四個年輕人在四川簡陽成立的海底撈，在創(chuàng)建之初只有4張桌子。張勇沒出一分錢，以技術(shù)入股。其他3個人湊了8000元錢，4個人各占25%的股份。后來，這四個年青人結(jié)成了兩對夫妻，兩家人各占50%股份。

隨著企業(yè)的發(fā)展，張勇讓其他三位先后離開了企業(yè)，只做股東。在讓施永宏下崗的同時，也以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權(quán) ，張勇夫婦成了海底撈68%的絕對控股股東。

令我們驚訝的是，對于這種以原始出資額購買股份的方式，居然沒有遭到施永宏夫婦的反彈，沒有我們大家想象中的混戰(zhàn) ，而是“平平淡淡”的解決了!

究其原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，這其中有兩點十分重要：

1.海底撈當(dāng)時的狀況是張勇做為主導(dǎo)，施永宏為輔助，形成了以張勇為核心股東的事實。

2.施永宏的大度豁達，與張勇在性格上形成了較好的互補關(guān)系。在公司利益面前，愿意犧牲小我的利益，成全大我的奉獻思想。

這才使得海底撈在很多餐飲人都栽跟頭的股權(quán)問題上，從容的邁過。

一般來說，能夠走上創(chuàng)業(yè)的路的人都屬于比較有能力以及野心的人，所以如果當(dāng)這些人聚在一起，在后期很多事上的決斷就會出現(xiàn)問題，就像西少爺一樣，但是如果在最初的餐飲策劃的時候就將所有事情都書面化，或者在很多事上都會考慮到餐廳的發(fā)展上，才會走的更遠(yuǎn)。