外賣的市場(chǎng)確實(shí)是越來(lái)越大了，并且現(xiàn)在很少有餐廳的餐飲策劃時(shí)候是只做堂食不做外賣的?？墒且舱怯捎谕赓u市場(chǎng)的急劇擴(kuò)大，使得外賣平臺(tái)費(fèi)用越來(lái)越高，外賣的利潤(rùn)越來(lái)越低，可是取消外賣這一塊業(yè)務(wù)就會(huì)導(dǎo)致訂單量突然減少，這個(gè)時(shí)候，餐廳的餐飲策劃中外賣與堂食該怎樣選擇便成了一個(gè)難題
魚和熊掌，不可兼得。有“餐飲界華為”之稱的喜家德餐飲策劃就選擇舍全取專，專注高品質(zhì)，堅(jiān)持手工現(xiàn)包，走高品質(zhì)路線。同時(shí)舍利取質(zhì)，不做外賣，純粹做堂食。
2015年喜家德個(gè)別門店曾嘗試過(guò)外賣，業(yè)績(jī)提升30%。但顧客反饋，外賣影響產(chǎn)品品質(zhì)，于是果斷停掉。放棄了短期的利潤(rùn)換來(lái)讓自己能活得更長(zhǎng)久。而放棄堂食專做外賣的更是大有人在，隨著外賣平臺(tái)以及網(wǎng)絡(luò)媒介的高度發(fā)達(dá)，一批針對(duì)性的外賣品牌開(kāi)始崛起，甜心搖滾沙拉、叫個(gè)鴨子、樓下100等等。餐飲策劃做純粹的外賣顯然比作純粹的堂食看上去更加有利可圖，節(jié)省下來(lái)的人工成本與門店房租無(wú)疑是讓餐飲老板手頭寬裕了不少。但純粹的外賣也要注意營(yíng)銷的方式以及運(yùn)輸成本，只要找到付出與利益之間的平衡點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)純粹的外賣不失是一條更輕松且更易管理的道路。
2.精確時(shí)間段和消費(fèi)客群
曾有博主爆料，自己在寫字樓上班，下午大家都想放松一下，卻懶得去底樓的甜品店。久而久之他們工作群里出現(xiàn)了一位非?！靶燎凇钡耐?，每天三點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)在群里問(wèn)，“我要去樓下買咖啡，你們有人要帶嗎?”
辦公室立馬積極響應(yīng)，沒(méi)一會(huì)兒就看到底樓咖啡店的小哥背著箱子上來(lái)了，一人一杯地派發(fā)飲料。一直過(guò)了很久，大家才發(fā)現(xiàn)，那個(gè)“辛勤”的同事其實(shí)是混進(jìn)群里做臥底的甜品店老板。雖說(shuō)當(dāng)臥底不對(duì)，但可以看出這位老板餐飲策劃是非常精準(zhǔn)地抓住了“下午三點(diǎn)”這個(gè)休閑時(shí)段高峰期。不同于中餐火鍋這樣的品類可以占據(jù)銷售量更大的剛需時(shí)段，很多甜品下午茶等品類只能在每周末死守著購(gòu)物中心等顧客“愿者上鉤”。
以8號(hào)蝦館為例，近年來(lái)小龍蝦也逐漸向著夜宵外賣轉(zhuǎn)型，正是看準(zhǔn)了消費(fèi)者想把小龍蝦作為夜宵卻不愿忍受吵鬧、炎熱的環(huán)境這一點(diǎn)。
3.分身經(jīng)營(yíng)子品牌
對(duì)于堂食經(jīng)營(yíng)已達(dá)一定規(guī)模卻不愿流失做外賣機(jī)會(huì)的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們最大的擔(dān)心，莫過(guò)于怕外賣影響自身品牌的原有價(jià)值，從而帶壞整體口碑。這種情況下他們餐飲策劃往往會(huì)選擇成立子公司或者單獨(dú)劃分出一個(gè)品類，來(lái)進(jìn)行專門的外賣銷售。比如大龍燚成立的大龍燚骨湯抄手，小龍坎獨(dú)創(chuàng)的小龍坎方便火鍋，蜀大俠旗下的自然熟方便火鍋。但這些子品牌也不是完全獨(dú)立，在與母品牌的幫扶下作為一個(gè)新的品類走進(jìn)市場(chǎng)。在不影響母品牌的情況下兼顧到外賣與堂食，兩不耽誤。
本身外賣與堂食會(huì)產(chǎn)生各種矛盾，若一家餐廳很高檔，那么菜品的價(jià)格多會(huì)在環(huán)境以及服務(wù)上，可是送外賣就不具備這兩點(diǎn)，那么價(jià)格就會(huì)讓人感覺(jué)不合適，又或者堂食和外賣在時(shí)間上的沖突，用餐高峰期是先滿足堂食還是外賣呢，這都是很尷尬的問(wèn)題，所以對(duì)于外賣和堂食餐飲策劃就要慎重的選擇。
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