因為合作伙伴之間出現(xiàn)問題，導(dǎo)致合作無法繼續(xù)的案例很普遍，甚至已經(jīng)成為餐飲創(chuàng)業(yè)失敗的最大原因。
那有沒有什么辦法，能夠防范？有，我們可以在合作開始前商量好退出機(jī)制，通過這些規(guī)則和限制，讓每個人盡量能一起抵抗煎熬。具體怎么設(shè)置呢？
合伙創(chuàng)業(yè)，為什么要有退出機(jī)制？
這和國內(nèi)創(chuàng)業(yè)講究人情關(guān)系分不開。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)之初組建合作團(tuán)隊時，都不自覺的奉行你好我好大家好的作風(fēng)，沒考慮后期的退出風(fēng)險。但現(xiàn)實中，畢竟有很多例外的情況，并非每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都能百分之百預(yù)估到后面的事情，這里面既有合情合理的原因，也有莫名其妙因素。
原則上，在簽訂合作協(xié)議之前，大家需要有一個共識：不管因為什么原因，在創(chuàng)業(yè)的前半年（最好是第一年），最好不接受資金方面的退出。因此做決定前，讓每個人務(wù)必就此計算自己的資金占用比，和未來可能的資金運(yùn)用情況，對此沒有信心的，建議直接放棄合作。
為什么要設(shè)定這樣一個共識呢？因為正常情況下，絕大多數(shù)餐飲的養(yǎng)客期需要半年到一年的時間。這個時間內(nèi)餐廳還沒有盈利，抽離店內(nèi)資金，可能會讓一家原本有機(jī)會熬過養(yǎng)客期的餐廳，面臨直接死亡。因為除了資金，更主要的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很可能因此分崩離析，也就是俗話所說的“人心散了”。
所以，為了防止后面突然出現(xiàn)要求退股和退錢，影響創(chuàng)業(yè)進(jìn)展的情況，就需要：
在最開始將后期可能面臨的退出機(jī)制溝通好，協(xié)商好某一個股東想退出時的折價計算方法和規(guī)則，并形成書面文字，讓每個股東除了簽字確認(rèn)，最好對著鏡頭錄下自己簽訂的內(nèi)容。通過這些規(guī)則和限制，讓每個人在創(chuàng)業(yè)前期都盡量保持一致性，能一起抵抗煎熬。
退出機(jī)制有幾種，怎么設(shè)置？
一般分三種情況：折價退出，平價退出和溢價退出，每一種退出情況，都和餐飲的經(jīng)營階段息息相關(guān)，也和餐廳的發(fā)展以及合作伙伴之間的目標(biāo)相關(guān)。
方式1
未盈利階段：折價退出
餐廳經(jīng)營一段時間，發(fā)現(xiàn)并不如大家所設(shè)想的那樣理想和順利，于是有股東打退堂鼓，不想再繼續(xù)，但是其他股東覺得還有希望能做起來，因此產(chǎn)生分歧。而這時的餐廳并沒有盈利，如果有一個股東堅持要退出，就只能是折價退出。
| 折價退出 |
即與投入的資金相比，能拿回來的將是一個“打折”后的資金。具體打幾折，一方面要靠合作伙伴之間的協(xié)商，另一方面要看當(dāng)時餐廳的營業(yè)情況。
對于一個還處于虧損階段的餐廳來說，這個折扣價可能非常低，最糟糕的情況就是虧得一干二凈，一分錢的投資款都拿不回來。
比如，那種被房東限定了不能轉(zhuǎn)讓的餐廳，一旦投資出現(xiàn)經(jīng)營困難，想脫手卻又不能轉(zhuǎn)讓的情況下，餐廳唯一能回收的資金，只有賣店內(nèi)的那些破銅爛鐵，對于中小餐廳來說，不管你前期投入了多少錢，最后賣破爛的價格估計都不會超過5萬，甚至連兩萬塊錢都賣不到。
因此，在餐廳還沒有實現(xiàn)盈利的情況下，如果有合作伙伴想中途退出，就需要做好血本無歸的心理準(zhǔn)備。如果存在轉(zhuǎn)讓費(fèi)的情況，由其他合作伙伴按照投資比例，花錢買下退出者的這個份額，只有在現(xiàn)有股東不愿意購買的情況下，想退出者才能轉(zhuǎn)讓給第三方接手（概率很低）。
具體怎么核算這個轉(zhuǎn)讓費(fèi)呢？舉例說明，假設(shè)甲乙丙三個人合作開餐廳，比例是三人均攤，三個月后甲想退出，乙丙不想退出，但是又不知道這個鋪面能轉(zhuǎn)讓多少錢，可以由甲提出一個別人愿意接手的轉(zhuǎn)讓價格。
在有第三方愿意接手的情況下，比如30萬可轉(zhuǎn)出去，那么乙丙只需要給甲支付10萬塊錢即可，剩下的那些設(shè)備和餐桌椅，也只能按照廢品的銷售價，折算比例后補(bǔ)給甲方。
總之，在餐廳沒有實現(xiàn)盈利之前，有合作伙伴想退出，那一定是折價退出，會虧損一部分投資款，不可能，也不應(yīng)該讓其他想繼續(xù)經(jīng)營的股東，按照最原始的投入資金數(shù)量原價退出。當(dāng)然，有一種情況例外：那就是其他股東心甘情愿的讓對方原價退出。
折價退出是一種傷人傷己的行為，在合作中要盡量避免這樣的情況發(fā)生。
方式2
達(dá)到盈虧平衡點：平價退出
正常情況下，如果合伙人在餐廳養(yǎng)客期沒有選擇退出，那么在實現(xiàn)盈虧平衡，再努力一把就可能實現(xiàn)盈利的局面下，不會有人選擇這個階段退出，因為大家一起努力不就為了實現(xiàn)這樣的結(jié)果么？但現(xiàn)實中確實又存在這樣的例子。
| 平價退出 |
在餐廳達(dá)到盈虧平衡點，處于盈利預(yù)期比較明朗，合伙人之間在后續(xù)的發(fā)展上出現(xiàn)意見不一致。
在互不讓步的情況下，導(dǎo)致其中某一個，或者某幾個股東，以不損傷彼此的情分為由，而選擇平價退出：只拿回自己最開始的投資金額即可。
我身邊就恰好有這樣的案例：兩個合伙人一起開了一個小店，第一年沒有虧損，勉強(qiáng)打平，在第二年如何做的問題，兩人發(fā)生分歧，其中一個股東想繼續(xù)做，而另外一個股東看不到希望，擔(dān)心第二年又只能勉強(qiáng)維持，因此提出退股要求。就需要由剩下能看到希望的合作伙伴，對股份進(jìn)行平價回購。
當(dāng)然，平價回購的前提是自愿，而不是“必須”。正常情況下很多人都愿意，因為餐廳實際上度過了最艱難的養(yǎng)客期，實現(xiàn)了盈虧平衡，不存在巨大損失的后期風(fēng)險，回購回來的股份，可以有更高的價值。
比如甲乙合作，各自拿出5萬元開了一家面館，半年后，甲覺得每天賣一兩千塊錢，只能賺個工資收入，提出來不想干了；乙拿出5萬塊錢，把甲的股份收回來，然后找到丙，丙覺得沒什么風(fēng)險，自己加入可以做得更好，愿意拿5萬元從乙手里買30%的股份……
這樣一來，甲以平價退出，乙也變相的通過股份回購的方式贏得了更大的股份，也可以挑選一個更合適，更有能力，有希望把這個店做得優(yōu)質(zhì)合作伙伴，屬于雙贏局面。
所以，對于愿意留守這個項目的人來說，如果有朋友在餐廳實現(xiàn)盈虧平衡點后提出退股，其實可以坦然接受，否則留一個對項目沒有信心的合作伙伴在團(tuán)隊里，不僅無法起到幫助作用，還處處拖后腿。
只是，在平價退出中要涉及到一個付款方式的問題，到底是把所有款項一次性退還？還是約定一個付款期限，分階段分周期的付款，這個由合作伙伴之間自己協(xié)商，達(dá)成一個彼此接受的協(xié)議即可。大家一起經(jīng)歷過困難，現(xiàn)在又好聚好散的氛圍，這里并沒有太多問題。
方式3
正常盈利階段：溢價退出
正常情況下，在餐廳已經(jīng)實現(xiàn)正常盈利的階段，甚至餐廳正在面臨大的發(fā)展機(jī)遇，后期可想象空間很大，也不會有股東選擇退出，但現(xiàn)實中同樣會有這樣的情況發(fā)生，原因在于股東之間對以后的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)分歧。
| 溢價退出 |
在餐飲正常盈利階段的退出，就必須是溢價退出。溢價的多少，既要看品牌的現(xiàn)有價值（盈利能力），也要考慮到后期的盈利空間（發(fā)展的規(guī)模和門店的數(shù)量）。只要在退出的條件上合理，完全可以做到不傷筋動骨的和平退出。
我所了解的一個湯鍋品牌，曾經(jīng)紅遍川渝地區(qū)，在面對蜂擁而至的加盟商時，股東之間出現(xiàn)分歧：有的股東想只做直營，全部自己開店，因為直營的盈利空間最大，對品牌的保護(hù)最好；而有的股東則想趕快放加盟，既然別人抱著錢找上門，不賺是傻子，誰知道自己的品牌能紅多少年呢？
最后，雖然股東之間達(dá)成了妥協(xié)，選擇了加盟的方式，在成都和重慶發(fā)展出超過50家分店，但短短三年時間內(nèi)就死掉了。后來分析這個案例發(fā)現(xiàn)，他們原本不應(yīng)該死這么快的，或者說他們的快速衰敗不是因為加盟商的原因，而是因為股東之間的內(nèi)耗，互相責(zé)怪和推諉責(zé)任，最終導(dǎo)致慘敗。
因此，在餐飲正常盈利階段，在后期發(fā)展方向和方式問題上，股東之間如果出現(xiàn)意見不一致，不管最終選擇哪條路，為了保持團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，都建議持悲觀態(tài)度的那一方退出，以防止在后續(xù)發(fā)展中，他們隨時隨地挑刺找毛病，給團(tuán)隊合作與品牌發(fā)展帶來負(fù)能量和阻力。
那么怎么退出呢？這就需要一定的代價了，正常情況下，需要在退回對方的投資款之外，額外按照年利潤的6~10倍來作為標(biāo)準(zhǔn)安股份比例退出，舉例說明：
甲乙兩人各拿出20萬投資開了一個湯鍋，股份各占50%（假設(shè)），結(jié)果半年后生意異常火爆，但甲乙出現(xiàn)發(fā)展分歧。
甲方要做加盟，乙方想做直營，最后乙方選擇退出，那么甲方除了要退回乙方20萬投資款之外，還需要額外拿出一筆錢作為對乙方股權(quán)的回購補(bǔ)償，數(shù)額是當(dāng)前品牌年利潤8倍的一半，假設(shè)年利潤為60萬，那么甲方就需要拿出240萬（480萬的一半）給乙方。
對于乙來說，選擇現(xiàn)在退出能達(dá)到幾十倍于自己投資款的回報，也算是“功成身退”；
而對于甲來說，雖然這一次拿出了240萬的費(fèi)用，但是因為他對品牌后續(xù)發(fā)展很有信心，可以用回購的股份去找到新的合作伙伴，大家一條心的做加盟。那么不僅只需要付出很少的股份，就能找到擅長于做加盟的合作伙伴，而且光是加盟費(fèi)就可能賺上千萬，也是好事兒。
當(dāng)然，現(xiàn)實中，有些股東即便是不同意其他股東的做法，也不愿意選擇退出，而選擇閉嘴，遵守少數(shù)服從多數(shù)的原則。
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